名家访谈 蔡秀军:从问题出发,打造医院管理创新文化

2020-06-22 31

名家访谈|蔡秀军:从问题出发,打造医院管理创新文化

BMJ医疗质量与安全前沿2020620

2020年伊始的新型冠状病毒肺炎疫情来势之凶猛,远超预期。经过3个多月艰苦卓绝的奋战,国内疫情整体趋缓,复工复诊全面展开。如何在防疫常态化的环境下,推动各项诊疗服务恢复正常,改善医疗质量已成为医院管理者需要思考的问题。

本期我们邀请到了浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长蔡秀军教授,详细介绍了该院疫情期间创建的“全链式疫情防控创新体系”,从管理理念、技术、政策等角度探讨医院创新模式,分析了如何打造医院创新文化,以及从管理创新的角度应对医院运营挑战与转型压力。


本期采访嘉宾

蔡秀军 教授

浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长

◆ 中华医学会外科分会副主任委员

◆ 中华医学会外科分会肝脏外科学组副组长

◆ 中国医师协会外科医师分会微创外科医师委员会主任委员

◆ 国务院学科评定委员会临床学组委员

您在医院管理过程中,经常提到以“创新”为抓手,在此次抗疫期间,贵院有哪些管理创新举措?

蔡秀军教授

01,从无到有

创新是我们国家与民族发展的动力,也是医院发展的动力与灵魂。我们医院提倡创新,鼓励员工去发明、使用专利,从问题出发,提出解决问题的办法。在工作、生活中遇到问题,分析问题,提出解决问题的方案,这是创新的一条路线。

应对此次新冠肺炎疫情,医院创建了“全链式新冠肺炎疫情防控创新体系”。所谓“全链式”是指:第一,从线上到线下;第二,从传染源、传播途径到易感人群;第三,从疫情早期、中期到后期。

疫情全周期,线上专业咨询

作为国内最早利用自主研发的互联网平台进行线上咨询的医院,在疫情期间,共16.8万患者完成咨询。我们通过互联网对公众进行新冠肺炎知识的普及,使其了解新冠肺炎的特点及如何预防。

开展线上心理咨询:医院共派出104个医疗专家团队,24小时在线,有效缓解疫情导致的公众心理压力。咨询人员分布世界各地,武汉近600个,海外500多个。

开发自测软件:根据流行病学史、临床表现,实现新冠肺炎自测,截至目前已有1000多万的使用量。

开设线上门诊:为不愿到医院就诊的慢性病患者提供线上门诊复诊,开具线上处方,并实施药品配送到家。同时,为了满足老百姓的需求,浙江省医保局将原先公费医疗药物由两周延长到三个月。

实现跨区域交流:疫情早期,派出189人的医疗队援助湖北武汉以及荆门,是浙江大学附属医院中人数最多的医疗队。医院利用线上平台,邵逸夫本部与湖北武汉、荆门三地进行线上交流,为合并基础疾病的危重患者进行多方专家会诊。后疫情时代,与欧美30多个国家进行线上交流。320日,医院与梅奥clinic 47家联盟单位进行交流,分享中国经验,获得巨大反响。

从医院到企业,线下阻断传播

传染源:最早使用健康码,根据不同颜色的健康码分区域就诊。尽量无陪客,如果必须有陪客,则固定一人,并佩戴紫色“陪客手腕带”。

传播途径:疫情期间,由机器人为发热门诊员工院内送餐,防止交叉感染。复工复产后,建立“网红高考食堂”,一人一座,同向就餐,保持一米以上距离。

易感人群:做好患者以及员工防护,安心手术不减量。外科手术患者入院做肺部CT扫描,以及核酸抗体检测,同时完成陪客的核酸检测。为员工,尤其是前线员工提供药物提高抵抗力,并提供很好的防护设备支持。

积极承担社会责任:员工到辖区帮助企业复工复产,分担企业的疫情防控压力,用专业技能为企业恢复正常运营增加信心。

在医院发展过程中,贵院还探索了哪些重大的创新管理模式?

蔡秀军教授

管理理念:服务好员工,使其更好地服务患者

服务员工与服务患者相辅相成。执行“以病人为中心,以员工为主体”的管理理念后,医院已连续5年获得“中国最佳雇主”的称号。

管理技术:互联网结合物联网,精准落实精细化

自主研发移动智慧型门诊就诊体系,实施精确到分的预约方法。目前已有65%的患者以这种方法进行预约,看病时间由原先的4~5 h,减少为现在的1.7 h,极大缓解了医院拥堵的状况,也节约了患者的时间,患者的满意度达到95%以上。建立“邵医健康云平台”,以此为抓手,促进国家分级诊疗政策的落实,共享联盟单位的诊疗信息,方便进行线上会诊与教学,也方便患者预约。同时,发明“外科医生智能更衣系统”,精准利用资源,落实精细化管理。

医疗模式:“medical mall”就医,方便诊疗

国内首创就医模式:在医院对面的商贸大厦里,建立“medical mall”。几个楼层之间设立特别门诊与体检中心,包括中医、西医、儿科、牙科等,使不愿到医院就医的老百姓,在商场购物时完成疾病诊治。

医保政策:考虑医院、个人与医保,实现三赢

随着医保体量的逐步加大,国家的压力与日俱增。医院分别针对外科手术患者与日间化疗患者,向医保局提出一些建议。建议患者半个月以内为手术做的门诊检查,其费用可以打包至病房报销,且报销比例与住院比例相同。建议日间化疗患者的门诊化疗报销比例与病房一致,缓解床位紧张的问题。国家医保局与浙江省医保局认可与支持以上建议。因此,充分利用有限的医疗资源,既保障患者治疗安全,同时也减轻国家医保负担

您是如何带领医院的管理团队,打造建设医院创新文化?

蔡秀军教授

首先要做好定位。年轻的医院,相较其他医院缺乏历史积淀。但年轻有年轻的好处,有激情,有创新。因此,要结合自身情况,把创新作为医院的重要发展方式。

借助考核指挥棒,增加创新元素。医院鼓励发明专利的转化,要将发明专利“从抽屉里拿出来”,并将其作为考核指标。目前,我们有20多项临床应用发明。

利用学科优势,实现想法转化。鼓励员工在平时工作之余,依托浙江大学的多学科优势,与浙江大学的相关学科进行交流,确认产品或想法的可行性,做出实际成果。

了解技术,才能更好地运用技术。面对互联网、5G、区块链等新技术,医院邀请技术发明者或专家为员工进行详细讲解。在应用层面做好功课,帮助员工更好地应用与挖掘新技术,促进互联网医疗的发展。

在后疫情时代,很多医院面临运营压力和转型发展的挑战,如何从管理创新的角度来实现突围?

蔡秀军教授

实际上疫情既是“危”也是“机”,要去思考,发现新机遇,实现转“危”为“机”。面对医疗刚需,要提高效率,提高技术水平。

医院的规模不应该越做越大,有些地方政府投巨资建立新的传染病病房,可能造成每年1500万的巨额亏损。因此,邵逸夫医院在建设新大楼时科学配置,使普通病房每个楼层间加一扇门,就达到传染病病房的要求,这样在不需要增加很多设计上的变动就能做到平战结合。

疫情之后,公众愈加重视预防的理念。医务工作者要做好健康宣教,普及健康知识。同时,医院管理者要思考后半年医院运营效率的提高,实现精细化管理与开源节流。

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